人才培养实施方案

人才培养实施方案

为了确保工作或事情有序地进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。那么你有了解过方案吗？以下是小编为大家收集的人才培养实施方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

20xx年，xxx市为适应新形势下青年人才培养锻炼的需要，按照丰富经历、提高能力的要求，针对35周岁以下、正科级及以下的选调生（含定向“985工程”高校选调生），或符合现行急需紧缺需求目录的人才，或近年来面向清华、北大等“985工程”高校引进的人才，制定以3年为一期限“青苗”人才成长计划实施方案。“青苗”人才成长计划的组织实施以人才所在单位为主体，市、县（市、区）两级组织部门在各自层面负责统筹推进和监督指导。

“青苗”人才成长计划主要目的是进一步解放思想，先行先试，构建有效管用、简便易行的“青苗”人才培养机制，提高“青苗”人才培养的计划性、针对性和有效性，激发“青苗”人才队伍活力，形成“引进来、扶上马、送一程”的人才工作良好局面，建设一支信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的青年人才队伍，更好地服务全市经济社会发展。

“青苗”人才成长计划的主要实施内容有以下几个方面：“青苗”人才和单位各制定计划。“青苗”人才进行一次深入的自我分析，找准自己的职业定位，开展职业规划。单位根据“青苗”人才的职业规划，结合实际需要，制定“青苗”人才成长计划，确定培养方向、内容和措施。指定导师。“青苗”人才所在单位为“青苗”人才指定一名“传、帮、带”导师，帮助引导“青苗”人才结合自身实际和组织需要主动成才。进行培训。有机整合全市干部教育培训资源和各业务部门的培训资源，进一步丰富“青苗”人才培训内容；按照“缺什么补什么”的原则，提高培训的针对性、有效性。根据工作需要和业务需求适时安排，使培训工作经常化、制度化。开展谈心。导师、单位主要领导、各县（市、区）党委组织部都要对“青苗”人才进行个别谈心或集体谈心，听取“青苗”人才的意见和建议。通过谈心交心来交流业务、沟通思想，营造良好的人文关怀氛围，起到面对面的“传帮带”作用。安排锻炼。1.实践锻炼。坚持面向基层一线、面向重大项目一线、面向中心工作一线的原则，每年有组织有计划地选派“青苗”人才参加市里重大项目建设、重大课题调研、广西东兴国家重点开发开放试验区建设等中心工作。2.挂职锻炼。进一步发掘“青苗”人才在不同岗位上、不同领域内的潜力，为“青苗”人才找准定位、提高能力提供有效的途径。3.轮岗锻炼。建立“青苗”人才轮岗制度，根据其专业特长和工作需要有计划地进行轮岗或交流。健全信息库。按一人一册建立“青苗”人才档案、信息库。

各级各部门可结合各位“青苗”人才的特点和本单位的实际情况，开展一些自选动作。对各级各部门在“青苗”人才培养方面好的经验做法，市委组织部将适时进行总结推广。

“青苗”人才成长计划主要工作要求：一是各县（市、区）党委组织部、市直各有关单位确定一名“青苗”人才成长计划实施联络员，具体负责“青苗”人才成长计划实施的跟踪协调和进度统计。二是各级各部门将“青苗”人才成长计划的实施纳入重要议事日程，市委组织部将视情对计划实施情况进行督促检查。三是建立“青苗”人才重大事项报告制度。四是“青苗”人才要胸怀抱负，脚踏实地，充分发挥自己的积极性和主观能动性，自觉按照组织要求和工作需要打造自己，自觉服从组织安排，努力学习，勤奋工作，多做贡献，防止不思进取、骄傲自满、心浮气躁、自律不严等不良思想苗头。

目前，我厂职工整体文化素质、技术水平呈平稳上升趋势，但总体水平仍然偏低，还存在人才管理机制较落后、培训机制较滞后，激励机制存在缺陷、企业后备力量不足等诸多问题。

根据公司的发展趋势和我厂的实际情况，特制定了以下人才培养计划。

一、加强管理，完善人才培养机制

改变传统的人才培养方式，改变用人理念，真正树立 “以人为本”的管理思想。企业对人才的管理并非是简单的“管人”，也并非是单纯的待遇提升，而更应该是关怀人、重视人和尊重人，塑造良好的人才培养环境。只有按照个人的身心特点去实施管理，才能最大限度的发挥自身的主动性、积极性和创造性。实施人性化管理，通过关怀员工的身心健康、员工的生活环境等，用关心和服务员工来换取员工的主人翁意识和忠诚服务。

二、 实施梯队人才培养模式

人才充足、均衡，后备力量强大是企业得以持续发展的基础条件。因此，制定梯队人才培养实施计划，是人才战略管理的重要内容。梯队人才培养包括管理型梯队人才和技术型梯队人才培养。企业应对员

工的特点、专长进行有目的有方向的培养，设立清晰的梯队人才职业生涯发展规划，完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、考核等制度，建立健全人才管理制度与流程。增强员工自我提升的信心与动力。本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展。积极稳妥，有步骤的实施变革，确保公司实现新跨越。

三、加大对人力资源培训的投入

对人才的培训支出不仅仅是单纯的经费投入，更是一种重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，更有技术上、管理上的回报，而且这种回报比单纯的资金投资更为长远更为有意义。因此，企业应该建立完善的人力资源培训体系，明确培训流程。不同的岗位有不同的技能和操作要求，针对不同类型的员工，制定选择标准，避免培训对象的随意选择性。培训中，组织应该全程控制，应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系，建立培训效果反馈系统。同时，除了正规培训外，在日常管理中，可以开发各岗位帮带教练。

四、 健全激励机制制度

在人才培养中应考虑到“双赢”，在对员工职业生涯规划上，动态的为员工创造职业发展空间，以空间激发员工自我发展动力，以机制促进员工成长。为了使人才资源发挥最大的效用，应根据其需求对其进行有效激励，同时为了保证人才资源效用符合本公司的利益，同时必须对其进行有效的监督与制约。

五、制定完善的考核、评价制度

培养人才需要合理的考核与评价制度，考核、评价制度应遵照多量化，多维度。针对不同岗位的关键胜任力人物，制定有侧重的考核指标系统，充分发挥专业人才特长，公正考核，综合评价。

总之，企业要发展，人才是关键。只有不断提高员工的技能水平,才能使企业保持较强的创新能力,才能为企业的长远发展提供动力，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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1 人才培养模式概况

计算机专业具有实践性强、技术发展迅速、应用的深度和广度大、与具体应用结合紧密等特点，需要有不断的创新来开展新技术的研发并推进新技术在不同领域、不同层次的应用[1]. 同时，解 ……此处隐藏26694个字……列两种培养模式：

1、复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。

2、专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。

（四） 人才培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重点，努力培养“适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”的应用人才。

1、入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。

2、建立保障机制，为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，从20xx年起，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。

3、轮岗：前提必须胜任本职工作；公司不同部门间的轮换，主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调配合情况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及实际情况确定。

4、纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必须的沟通能力、

表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入“菁英工程计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并完成相应的讲课工作。

5、加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。

6、委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。

7、双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。

8、自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去年在xx锻炼的xx公司xx、xxxx，在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。

9、构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的培训课程。

10、挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。

11、保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。

12、增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。

13、考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。

按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；

考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。

综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。

（五）人才的淘汰与晋升

为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才积极进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

1、淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司人才进行培养。

在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培养。

公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出局人才管理库。

2、晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。